Paradoxe de gouvernance

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J’ai constaté que plus les entreprises sont grandes et plus elles rêveraient (re)devenir agiles et rapides comme les petites. Et le paradoxe veut que plus les petites entreprises grandissent, plus elles cherchent à se structurer et copient les grandes. C’est assurément une étape importante sur la voie de la croissance car, naturellement, il faut mettre en place des process, industrialiser les savoir-faire, structurer le contrôle et contrôler la structure. En tout cas, pour réussir cette transformation organique, il y a un enjeu de méthode et de rythme.

Or, cela passe trop souvent par la création de directions de tout, l’ajout de couches hiérarchiques aux couches existantes, l’invention de postes transversaux qui chapeautent les couches, l’insertion du middle management aux confins de l’organisation qui sont fréquemment plus middle que management. Bref, on se structure pour affronter les enjeux de performance et d’efficience à venir.

Une fois que tout cela est en place, on en profite pour faire un organigramme qui quand il est hiérarchique se veut fonctionnel, et quand il est fonctionnel traduit finalement la hiérarchie.

Ensuite, le dirigeant doit faire fonctionner tout ce petit monde car il constate des frictions entre les services, des trous dans la raquette, des décharges de responsabilité, des zones grises décisionnelles, et généralement le tout sanctuarisé par un taux service en dessous de la moyenne, des non-conformités qui augmentent et des clients qui grognent.

C’est à ce moment que la petite entreprise devient grande ! Elle met en place des COMEX, des CODIR, des COPIL, des COMSTRAT, des board et j’en passe. Et c’est là que nous touchons le sujet de la Gouvernance et des Pouvoirs dans l’entreprise.

Mon focus premier lorsque je suis sollicité sur des enjeux de gouvernance est le CODIR qui, s’il est universel par son nom, revêt un caractère unique pour chaque entreprise. Ce n’est d’ailleurs pas peu fier que le dirigeant m’indique l’existence d’un CODIR, organe de direction par excellence, mais plus rarement organe directeur.

Car de l’aveu de tous les dirigeants et des membres des CODIR, ces derniers sont souvent jugés peu efficients pour 4 raisons que j’ai recensées :

Raison 1 : Le niveau des sujets traités est souvent trop bas, trop opérationnel, qui a  pour conséquence immédiate un nombre restreint de personnes intéressées par le sujet et de ce fait un désintérêt des autres.

Raison 2 : La méthode de fonctionnement manque soit l’ordre du jour en amont, soit le compte-rendu, soit le relevé de décisions ou encore le suivi de décisions. Et si on ajoute que l’entreprise est concernée par la Raison 1 alors…

Raison 3 : Les compétences des membres du CODIR, car trop souvent c’est la fonction qui est représentée quel que soient les qualités de celui ou celle qui l’occupe. Hors, il n’y a rien de pire dans un CODIR que quelqu’un qui freine, n’a pas envie, se désintéresse, est contre-productif quand bien même il serait performant dans son poste. Et n’envisagez pas de le sortir du CODIR, “j’y suis j’y reste même si je trouve ça nul ! »

Raison 4 : Le dirigeant lui-même, qui oublie parfois que monopoliser autant de monde autour de lui est une véritable opportunité de faire travailler, challenger, se faire aider à décider, mobiliser et motiver, mettre en perspective la stratégie, collecter de l’information et passer des commandes à ses cadres. Hors c’est assez souvent une chambre d’enregistrement ou une zone d’informations descendantes.

Le CODIR, pour ne parler que de lui, est un véritable outil de Gouvernance Opérationnelle, si le dirigeant en a défini au préalable son utilité, les sujets qui y seront traités et en conséquence ceux qui n’y ont pas leur place, sa constitution pour une bonne efficience sans tenir compte des égos individuels, et pour finir son mode de pilotage en terme de process internes et de rythme.

Il ne faut jamais oublier qu’une entreprise n’est pas minérale mais organique, donc empiler les couches ne sert à rien, c’est les faire fonctionner entre-elles qui permet au cœur de l’entreprise de battre.

Christophe PRAUD