LE MANAGER « DISC-JOCKEY »

Plus que jamais, le management, et surtout le middle management, doit faire l’objet de toutes les attentions. En effet, fonction à la croisée des chemins entre le stratégique et l’opérationnel, le management intermédiaire souffre de beaucoup de maux, et aussi de beaucoup de solitude. Pour autant, dans ce monde économique qui bouge trop vite, ces postes stratégiques doivent s’observer sous 4 enjeux majeurs.

 

Alignement des intérêts de l’entreprise

Enjeu de stratégie d’abord, car le manager a la charge du déploiement de la stratégie sur le terrain. Garant de l’alignement des intérêts de l’entreprise et des hommes qui la composent, le manager a cette double casquette permanente qui l’oblige à coordonner du court terme (les résultats attendus) et le moyen terme (la piste d’atterrissage formalisée par la direction). Cela lui impose de réussir continuellement à voir plus loin tout en regardant où ses collaborateurs marchent. C’est un besoin de perpétuelle agilité.

Enjeu de compétences ensuite, car il en faut pour aligner la stratégie de l’entreprise avec la réalité terrain. Cette fonction historiquement dévolue aux meilleurs du niveau en dessous ou encore aux « copains », n’a jamais suffisamment fait l’objet d’un recensement précis des compétences clés à détenir pour aider ses collaborateurs à vendre plus, mieux ou autrement. Souvent autocentrés, rarement analytiques, les managers se battent pour transformer leurs intentions ou leurs croyances en réalités sans toujours disposer des armes pour absorber les mutations sociologiques des collaborateurs et des clients, le tout avec des profils générationnels variés et aux ressorts motivationnels hétérogènes. C‘est donc de formation dont il est question !

 

La Valeur Ajoutée Managériale

Enjeu d’utilité aussi, car le management uniquement de contrôle et de reporting est devenu aussi inutile qu’impuissant face aux changements. En effet, ce qui doit être demandé au manager actuel, c’est de faire grandir ses collaborateurs, de les aider à faire ce qu’ils n’auraient pas réussi à faire s’il n’avait pas été là. La question à se poser sur l’utilité du management dans une organisation est : « Qu’est ce qui fonctionnerait moins bien si le manager n’était pas là ? » Si la réponse ne vous vient pas tout de suite, posez-la aux collaborateurs managés, ils vous aideront. C’est ainsi la question de Valeur Ajoutée du manager qui est posée. Le manager doit aussi pouvoir transformer la pression du dessus en motivation en dessous. Ce sont donc missions et fonctions du manager qu’il faut penser ou repenser !

Enjeu de performance enfin, car le manager doit accompagner son action d’une mesure permanente de sa performance et de celle de son équipe. Car une des missions du manager est d’accompagner ses collaborateurs et, de ce fait, de réussir à lever la tête suffisamment pour anticiper, organiser, segmenter et arbitrer les actions des collaborateurs. Il doit voir plus loin et, pour cela, doit mesurer en permanence la pertinence des choix pour orienter les équipes vers les bons objectifs. C’est donc d’outils et de méthodes dont il est question.

 

Les tendances managériales autour des nouvelles organisations autonomes, libérées, étendues et consorts laissent entendre que la capacité d’auto gestion des collaborateurs exonère l’entreprise de management intermédiaire ; personnellement je suis convaincu de l’inverse. De même, un manager qui ne sait pas manager fini par créer son quotidien, en dehors de la fonction primaire, avec le risque de générer des situations problèmes là où il n’en existe pas, juste pour pouvoir les résoudre et légitimer son utilité.

Nous avons plus que jamais besoin de managers qui anticipent, orientent, soutiennent, défendent, pilotent les équipes et les indicateurs utiles.

Le manager est un disc-jockey qui dispose d’autant de collaborateurs en lieu et place des curseurs, charge à lui de les ajuster individuellement pour en sortir la meilleure mélodie… celle que nos acheteurs ont envie d’entendre !

Christophe PRAUD

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